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Por qué es necesario para las empresas tener una estrategia
Nota Publicada por Jorge Donoso (Director Ejecutivo de STRAT) en el Cronista Comercial
En tiempos de cambios abruptos en los mercados y en el entorno macroeconómico, muchas empresas dudan sobre la validez de dedicar tiempo y recursos a desarrollar una estrategia. El argumento es que, la mejor estrategia cuando todo cambia rápido, es el oportunismo, definido éste, informalmente, cómo ir aprovechando las oportunidades que se dan hoy y mañana se verá.
Este pensamiento, que podría creerse que es típico de algunas empresas argentinas sometidas a fuertes cambios de precios relativos, devaluaciones, controles de precios y otra clase de incertidumbres, se ha vuelto más universal de lo que se cree. En los Estados Unidos, y también en Europa, aunque en menor medida, desde hace varios años, los ejecutivos de alta gerencia, presionados por las recomendaciones de los analistas financieros (incluyendo a la banca de inversión en general) quienes exigen trimestre a trimestre mayores ratios (EPS, Ebitda/acción, etc) en lugar de estrategias sostenibles que aseguren resultados a largo plazo, vienen preocupándose más por los resultados por acción del próximo trimestre que por la estrategia de
La paradoja es que cuando dichos ratios no reportan lo esperado, los mismos analistas culpan a la alta gerencia por la falta de una estrategia adecuada ante las circunstancias del mercado. Y, en la mayoría de los casos esto termina con el reemplazo del máximo ejecutivo.
Respondiendo a la pregunta inicial, en una empresa – cualquiera sea su tamaño y lugar en el mercado – la estrategia sirve para saber adónde vamos, qué queremos, si tenemos que cambiar nuestras tácticas, si los planes de acción son los adecuados y cómo podemos aprovechar las oportunidades que se presentan.
Contar con una estrategia bien formulada es quizás más fundamental en tiempos de crisis e incertidumbre, donde el tiempo de reacción es escaso y debemos saber con rapidez qué cambiar y qué no, y de qué modo tenemos que disponer y reagrupar nuestros recursos para minimizar el impacto negativo y, eventualmente, convertir la amenaza en oportunidad.
Sin embargo, es en el largo plazo donde mejor se aprecia la diferencia de crecimiento entre las empresas con estrategia clara y consistente y aquellas que no la han desarrollado. Hay ejemplos internacionales que ya son clásicos de la literatura: General Electric que navegó sin rumbo por más de 15 años y volvió a ser una de las más grandes y de mayor crecimiento luego de la estrategia implementada durante la gestión de Jack Welch. O Wal-Mart, la cadena de supermercados que alcanzó el top-ten de las empresas mundiales con su estrategia de localizaciones regionales y sinergia en
En el plano local, no escapa a nadie que, mas allá del modelo económico, las que tienen estrategia no sólo sobreviven a las crisis sino que incluso, salen fortalecidas. Los casos de Techint, Arcor, Biosidus, Basso, Taranto, Edival o Impsa son buenos ejemplos porque no sólo poseen estrategias correctamente desarrolladas sino que además son de origen nacional, grandes o Pymes, demostrando que no sólo las multinacionales o las subsidiarias pueden desarrollar estrategias de posicionamiento ventajosas.
La formulación de la estrategia requiere entender tanto la cadena de valor de la industria como los cambios en el mercado donde se actúa con el objetivo de determinar el posicionamiento deseado (y posible) de la organización en cuestión.
Es el proceso que permite crear o redefinir ventajas competitivas que sean sustentables y que permitan crecimiento a largo plazo, aprovechando las oportunidades en forma ordenada y desarrollando acciones defensivas con criterios establecidos ante una crisis. En otras palabras, la estrategia de una empresa es el eslabón que permite llevar a la práctica las aspiraciones establecidas en la visión, a través de la fijación de los lineamientos estratégicos, que posteriormente se plasman en planes de acción específicos por áreas.
La estrategia debe desarrollarse y los objetivos de la misma deben formularse cuidadosamente para cada empresa, evitándose la práctica de copiar los objetivos del competidor, algo que lleva a muchas empresas a la pérdida de identidad ante el cliente y a la confusión en las propias filas, cuando no se alcanzan los resultados esperados. El benchmarking es una herramienta de comparación, pero lejos está de
El siguiente paso será la formulación de planes de acción sectoriales que enumeren las acciones concretas que deberán ser cumplidas por cada área o gerencia para el logro de los objetivos estratégicos antes mencionados. Cada plan de acción tendrá una duración acorde al objetivo a cumplir y detallará las acciones, sus responsables y tiempos de ejecución.
Deberán encuadrarse temporalmente en el presupuesto anual, es decir, seleccionar cuáles acciones serán realizadas en el presente ejercicio y, consecuentemente, contemplar los recursos humanos, económicos y de infraestructura requeridos para el cumplimiento de dichas acciones. El ciclo se cierra con el control de gestión presupuestario. Pero lo esencial es entender que el proceso de formulación de la estrategia no es una tarea más que se define un sólo día en una gran reunión. Implica pensar en el lago plazo, definir dónde desea estar la empresa de aquí a cinco años, diseñar el rumbo y entender cómo vamos a crecer. No es todo, por supuesto, pero no es poco.
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