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Por que é necessário para as empresas terem uma estratégia?
Nota Publicada por Jorge Donoso (Director Ejecutivo de STRAT) en el Cronista Comercial
Em tempos de mudanças abruptas nos mercados e no entorno macroeconômico, muitas empresas duvidam sobre a validade de dedicar tempo e recursos para desenvolver uma estratégia. O argumento é que quando tudo muda tão rapidamente, o oportunismo é a melhor estratégia. Definindo-se este aqui, informalmente, como “ir aproveitando as oportunidades que aparecem hoje, e amanhã a gente vê como é que fica”.
Este pensamento, que se poderia acreditar ser típico de algumas empresas argentinas submetidas a fortes mudanças de preços relativos, desvalorizações, controles de preços e outro tipo de incertezas tem se tornado mais universal do que se pensa. Nos Estados Unidos e também na Europa, ainda que em menor medida, já faz vários anos, os executivos de alta gerência, pressionados pelas recomendações dos analistas financeiros (incluindo os bancos de investimentos, em geral) os quais exigem trimestre a trimestre maiores ratios (EPS, Ebitda/acción, etc...) em lugar de estratégias sustentáveis que assegurem resultados a longo prazo, vêm preocupando-se mais pelos resultados por ação do próximo trimestre que pela estratégia da Companhia.
O paradoxal é que quando os mencionados ratios não reportam o esperado, os mesmos analistas culpam a alta gerência pela falta de uma estratégia adequada ante as circunstâncias do mercado. E, na maioria dos casos, isto termina com a substituição do máximo executivo.
Respondendo a pergunta inicial, numa empresa – seja qual for seu tamanho e posição no mercado – a estratégia serve para saber aonde vamos, o que queremos, se temos que mudar nossas táticas, se os planos de ação são os adequados e como podemos aproveitar as oportunidades que se apresentam.
Contar com uma estratégia bem formulada é, talvez, mais fundamental em tempos de crise e incerteza, onde o tempo de reação é escasso e devemos saber com rapidez o que mudar e o que não, e de que modo temos de dispor e reagrupar nossos recursos para minimizar o impacto negativo e, eventualmente, transformar a ameaça em oportunidade.
No entanto, é no longo prazo onde melhor se aprecia a diferença de crescimento entre as empresas com estratégia clara e consistente e aquelas que não a desenvolveram. Há exemplos internacionais que já são clássicos da literatura: General Electric que navegou sem rumo por mais de 15 anos e voltou a ser uma das maiores e de maior crescimento, após a estratégia implementada durante a gestão de Jack Welch. Ou a Wal-Mart, a cadeia de supermercados que alcançou o top-ten das empresas mundiais com sua estratégia de localizações regionais e sinergia na logística. As estratégias de McDonalds, Nike, Coca-Cola e tantas outras são igualmente apaixonantes, ainda que excedam o alcance deste artigo.
No plano local, não é segredo pra ninguém que, seja qual for o modelo econômico, as que têm estratégia não só sobrevivem às crises, mas também saem delas fortalecidas. Os casos da Techint, Arcor, Biosidus, Basso, Taranto, Edival ou da Impsa são bons exemplos porque elas não somente possuem estratégias corretamente desenvolvidas, senão que, além disso, são de origem nacional, grandes ou pequenas e médias empresas, demonstrando que não só as multinacionais ou as subsidiárias podem desenvolver estratégias de posicionamento vantajosas.
A formulação da estratégia requer entender tanto a cadeia de valor da indústria, como as mudanças no mercado onde se atua com o objetivo de determinar o posicionamento desejado (e possível) da organização em questão.
É o processo que permite criar ou redefinir vantagens competitivas que sejam sustentáveis e que permitam crescimento a longo prazo, aproveitando as oportunidades em forma ordenada e desenvolvendo ações defensivas com critérios estabelecidos ante uma crise. Em outras palavras, a estratégia de uma empresa é o elo que permite levar à prática as aspirações estabelecidas na visão, através da fixação dos alinhamentos estratégicos que, posteriormente, plasmam-se em planos de ação específicos por áreas.
A estratégia deve ser desenvolvida, e os objetivos da mesma serem cuidadosamente formulados para cada empresa, evitando-se a prática de copiar os objetivos do competidor, algo que leva muitas empresas à perda de identidade ante o cliente e à confusão nas próprias filas, quando não se alcançam os resultados esperados. O benchmarking é uma ferramenta de comparação, porém está longe de ser a estratégia. Porque a estratégia leva implícito o conceito de diferenciação no posicionamento, e isso significa, centralmente, oferecer ao consumidor algo diferente, uma combinação de atributos que seja única e que gere atração e valor.
O seguinte passo será a formulação de planos de ação setoriais que enumerem as ações concretas que deverão ser cumpridas por cada área ou gerência para o logro dos objetivos estratégicos antes mencionados. Cada plano de ação terá uma duração de acordo com o objetivo a ser cumprido e detalhará as ações, seus responsáveis e os tempos de execução.
Deverão enquadrar-se temporariamente no orçamento anual, isto é, selecionar as ações a serem realizadas no presente exercício e, conseqüentemente, contemplar os recursos humanos, econômicos e de infra-estrutura requeridos para o cumprimento de tais ações. O ciclo se fecha com o controle de gestão orçamentária. Mas o essencial é entender que o processo de formulação da estratégia não é uma tarefa a mais que se define num só dia em uma grande reunião. Implica pensar no longo prazo, definir onde se deseja que a empresa esteja daqui a cinco anos, desenhar o rumo e entender como vamos crescer. Não é tudo, obviamente, mas, também, não é pouco.